«Працівники є цінними активами» М. Армстронг

Сьогодні Україна і світ опинились в умовах нової економічної кризи, викликаної виникненням тарозповсюдженням коронавірусної інфекції та засобами, спрямованими на її зупинення.

Повне або часткове припинення діяльності деяких підприємств, зменшення обсягів виробництва, продажу товарів, зменшення попиту на деякі послуги відчутно вдарило по «кишенях» підприємств. В наслідок таких змін в обсязі отримуваного підприємствами доходу постає логічне питання щодо фінансової можливості утримання діючого штату працівників. Особливо нагальним, звичайно, це питання є для підприємств, які змушені були взагалі припинити свою діяльність на період карантину.

Нажаль, в умовах кризи, цінність персоналу часто занижується власниками. Обмеженість фінансових ресурсів, постійний тиск загрози банкрутства зумовлює переоцінку вартості та цінності працівників. Відбувається своєрідний перехід від стратегії розвитку до стратегії виживання. Посилюється контроль за діями працівників та ефективності  використанням  ними робочого часу, що, в свою чергу, призводить до зниженя довіри, мотивації працівників  та  лояльності до компанії. Саме зараз перед власниками постає важливе завдання – планування та запровадження антикризового підходу в управлінні персоналом.

Західна наука антикризового менеджменту виділяє три основні типи такого менеджменту в залежності від етапів кризи:

  • менеджмент запобігання;
  • менеджмент порятунку;
  • менеджмент відновлення.

Зважаючи на швидкість і масштаби даної кризи в сьогоднішній ситуації в Україні, можна сміливо прогнозувати, що підприємцям доведеться поєднувати два типи менеджменту одночасно: менеджмент запобігання та порятунку. На даному етапі основним завданням власників є здійснення всіх можливих дій для уникнення крайніх заходів по відношенню до персоналу компанії, а саме – масового скорочення чисельності працівників

. Нерідко управлінські рішення, які приймаються в умовах фінансової кризи та направлені на зменшення кількості працівників, знижують лояльність персоналу, що залишився. Так, зокрема, неграмотно проведене скорочення, його огріхи та помилки будуть сприйняті персоналом як черствість керівництва, що може серйозно підірвати довіру решти працівників. Також багато підприємств, проводячи скорочення, не замислюються, що позбавляють себе ресурсу, без якого подолати кризу, а  в майбутньому і відновити ріст  та розвиток компанії, буде неможливо.  Таким чином, основним завданням власника на етапі «виживання» є визначення і утримання ключових співробітників, адже цілком можливо,  що зовсім без втрат людських ресурсів обійтись буде неможливо.

Щоб розуміти як все ж таки діяти роботодавцю у період кризи, перш за все необхідно здійснити проведення комплексної діагностики фінансового стану підприємства та спрогнозувати майбутні сценарії, визначитися з  стратегією в умовах кризи та можливістю перепрофілювання підприємства на період обмеження основної діяльності. Ці дії спрямовані на визначення розміру  «фінансової подушки», наявної у компанії.

Паралельно з вищеописаними процесами, необхідно планувати дії щодо управління персоналом та запровадження організаційних змін.

На практиці ефективним способом для уникнення масових скорочень персоналу в умовах сучасної кризи є зміна підходу до оплати праці на підприємстві, адже нерідкою є ситуація, коли, саме в умовах кризи, роботодавець, аналізуючи наявну систему оплати праці, виявляє завищені оклади та неоптимальну систему преміювання. Розглянемо два основних способи і шляхи зменшення фонду оплати праці:

  • скорочення витрат на утримання персоналу за рахунок зменшення норм робочого часу;
  • скорочення витрат на утримання персоналу за рахунок зміни системи оплати праці.

Зауважимо, що наведені варіанти підпадають під визначення «істотних умов праці», а тому їх запровадження має бути обґрунтовано змінами в організації виробництва і праці, а працівники попереджені про такі зміни не менше, ніж за два місяці. Тож, розглянемо детальніше, що мається на увазі під зазначеними змінами.

Зменшення норм робочого часу – це скорочення норми робочого часу працівників шляхом встановлення їм неповного робочого часу. При неповному робочому часі оплата працівникам здійснюється пропорційно відпрацьованому часу. Таким чином фонд оплати праці можна зменшити до необхідного розміру, математично розрахувавши скільком працівникам необхідно скоротити норму робочого часу і на скільки годин.

Зміна системи оплати праці – зміни, пов’язані з переглядом розмірів окладів та тарифних ставок працівників, розмірів та підходів до нарахування премій, переглядом підходу до нарахування заробітної плати. В умовах кризи та зменшення обсягів виробництва, попиту на послуги та товари, неможливістю повноцінно проваджувати свою діяльність, закономірним є і падіння обсягів роботи та завантаженості працівників. В такому випадку доцільним буде така зміна системи оплати праці, зокрема, як запровадження погодинної оплати праці зі збереженням мінімальної заробітної плати. Таким чином працівник буде зацікавлений у виконанні більшого обсягу роботи, а роботодавець буде сплачувати заробітну плату за фактично відпрацьований працівниками час.

Проте, якщо переведення працівників на погодинну оплату праці неможливе, або є економічно неефективним, залишається варіант зміни розміру заробітних плат працівників в меншу сторону. Дана зміна передбачає зниження розмірів окладів/тарифних ставок працівників, порядку та розмірів преміювання та ін. Та зменшуючи розмір окладів та тарифних ставок працівників слід пам’ятати про те, що заробітна плата працівника (основна та додаткова) за повністю відпрацьовану норму робочого часу не може бути нижчою за мінімальну.

Таким чином, спробувавши пережити кризу без застосування масового скорочення персоналу роботодавець отримує наступні переваги:

  • досягнення поставленої мети – скорочення фонду оплати праці
  • збереження персоналу
  • мінімізація трудових конфліктів з працівниками
  • швидке повернення до первинної продуктивності без пошуку та підготовки нового персоналу після завершення кризи.

Ольга Нікулічева, HR Консультант