В діловому журналі «Стратегії» (№ 11 2006 року) опубліковано статтю Євгенії Вознюк «Камінь спотикання мотивації»

Помилки завжди відображаються на тих, хто їх скоює. Вони або додають кмітливості та знань, або руйнують все те, що було створено. Помилки в системі мотивації дорого обходяться для компанії, оскільки можуть нашкодити навіть добре організованому бізнесу.

Впровадження системи мотивації в компанії є позитивним моментом в її житті. Під час втілення консалтингових проектів ми зустрічалися з системами мотивації різних компаній, які працюють в різних сферах економіки. Під час впровадження та застосування систем мотивації можна виділити ряд помилок, характерних для більшості компаній, незалежно від їх розміру та сфери діяльності. Існують компанії з налагодженою системою мотивації, виплатою співробітникам премій, заохочувальних програм та корпоративними програмами. Проте незважаючи на це, лояльності з боку персоналу нема або, ще гірше, компанія зазнає великих фінансових затрат, пов’язаних з демотивацією персоналу. Причина – непомітне, на перший погляд, каміння спотикання, які можуть звести всі найкращі прагнення керівництва нанівець. В цій статті ми спробуємо детальніше зупинитися на матеріальній стороні стимулювання, оскільки, як показує практика, найбільших збитків компанії приносять саме ці помилки. Як приклад будуть наводитися ситуації, які були в нашій практиці.

ОСЬ ТОБІ СТИМУЛ ЗА ТЕ, САМ НЕ ЗНАЮ ЗА ЩО

Дуже розповсюджена ситуація, коли керівник виплачує премію або сплачує відпочинок співробітника, при цьому не каже співробітнику, за які заслуги його винагороджено. В багатьох компаніях премії сплачуються раз або двічі на рік через те, що керівництво знає: премії потрібно виплачувати. Таким чином керівництво де-факто стимулює хороше ставлення персоналу до компанії. Це набуває особливого розвитку в компаніях, які зазвичай тримають співробітників на «сухому пайку», час від часу подаючи з панського плеча якісь премії. При цьому співробітники дуже щасливі, але свого щастя пояснити не можуть. В цьому випадку виникає питання: якщо співробітнику не повідомляють, за що йому виплачено премію, то які дії підлеглого керівник намагається стимулювати? Кожний співробітник виконує низку обов’язків, звідки він може знати, що саме важливо для компанії в даний момент, на чому він повинен зосередитися в цьому місяці, кварталі, за що його цінує керівник, що він взагалі корисного зробив для компанії. Премії без причини не мотивують персонал, а сприймаються як належне.

Приклад з практики. Співробітник в компанії був матеріально вмотивований за те, що на додаток до своїх обов’язків надавав експертну консультацію іншим відділам. Посада, яку він займав, не передбачала подібних консультацій, проте в силу своїх професійних здібностей та компетенції співробітник значно допомагав в роботі інших відділів. Керівник, коли видавав матеріальну премію, знав, що він видає її саме за виконання додаткових функцій, але не сказав про це підлеглому. Співробітник зробив висновок: винагороду він отримує за виконання своїм основних обов’язків і через деякий час підняв питання про те, чому він повинен витрачати свій час та зусилля на консультації, не отримуючи при цьому ніякої винагороди.
В свою чергу керівник був вражений, оскільки достеменно знав, що винагороду виплачено за виконання додаткових обов’язків. Врешті-решт, підлеглий отримав гроші, які не «надихали» його на додаткові консультації. Через місяці, після того як винагороду вже було сплачено, керівник не міг підійти та сказати: «Пам’ятаєш, ми давали тобі премію. Це була винагорода за додаткові обов’язки». В даній ситуації керівник повинен був вибрати: ще раз стимулювати співробітника за ту саму роботу або залишити все як є та отримати демотивованого співробітника.

Висновок: якщо Ви мотивуєте співробітника, поясніть за що він (вона) отримує матеріальну винагороду. Мотивація персоналу – дуже сильний інструмент досягнення цілей всієї компанії, оскільки керівники повинні мотивувати підлеглих за ті дії, які допомагають виконати плани компанії та досягнути поставлених перед нею цілей. Співробітники повинні розуміти, за що компанія їх цінує та за що вона їм вдячна.

ВІД КОЖНОГО ПО МОЖЛИВОСТІ, КОЖНОМУ ПО ПОТРЕБІ

Ця помилка тісно пов’язана з попередньою. Існують компанії, в яких система мотивації не пов’язана з індивідуальною оцінкою діяльності персоналу. Наприклад, частина компаній має систему стимулювання, деталізовану тільки до рівня підрозділів. Іншими словами, компанія ставить ціль підрозділу, і у випадку вдалого виконання планів воно отримує фонд за визначений період. А далі премії між персоналом підрозділу розподіляє керівник на свій розсуд. Головний аргумент в цьому випадку – думка про те, що керівник краще знає, хто що зробив для досягнення цілей та краще за всіх може розподілити фонд премій між підлеглими. Думка, безсумнівно, розумна, але в цьому випадку компанія дає в руки керівника інструмент для маніпулювання та перевищення своїх повноважень. Навіть якщо керівник справедливо розподілятиме премії та інші види стимулів, у когось з підлеглих завжди може виникнути думка про те, що його образили та недооцінили. Це відбувається через відсутність чітко прописаного механізму оцінки діяльності співробітників. При цьому індивідуальна оцінка співробітників повинна в основному спиратися на об’єктивні показники, які бажано виражати в цифрах або підтвердити документально.

Ми співпрацювали з виробничим підприємством та виконували роботи по розробці системи оплати праці для виробничих цехів. Під час аналізу поточної ситуації з нарахуванням премій виявилося, що премії працівникам розподіляють керівники змін практично на свій розсуд, оскільки критерії оцінки більшості робітників існували, але вони на стільки суб’єктивні, що ними дуже легко нівелювати. Ситуація погіршувалася ще й тим, що на підприємстві, як і на будь-якому заводі, широко застосовувалися штрафні санкції, які на співробітників накладали ті ж керівники змін. В результаті складалася ситуація, коли представники не мали уявлення, яку винагороду чи штраф вони отримають за місяць, і не могли вплинути на рішення керівника. Ця ситуація є характерною не лише для виробничих підприємств, а і для компаній, які працюють в сфері послуг, торгівлі, тощо.

Таким чином, відсутність взаємозв’язку між системною мотивацією та індивідуальною оцінкою діяльності персоналу може призвести до його демотивації, маніпуляції та досить сильного опору зі сторони керівників у випадку зміни систем оцінки на більш об’єктиву. Тому, якщо ви впроваджуєте у себе в компанії систему мотивації, переконайтеся, що вона винагороджуватиме кожного співробітника за реальні заслуги та досягнення.

МОТИВАЦІЯ ЧАС ВІД ЧАСУ

Ми нерідко зустрічалися з ситуаціями, коли компанії із завидною постійністю змінюють систему мотивації персоналу (в більшості випадків, звичайно, мова йде про систему преміювання). Часто це пов’язано з регулярними змінами цілей та планів компанії, що призводить до змін планів для кожного окремо взятого співробітника, а отже і до змін системи його мотивування. Уявіть себе на місці співробітника, у якого декілька разів на рік змінюються показники оцінки ефективності роботи і відповідно розміри заохочення. Ви налаштовуєтесь на одні правила гри, виконуєте поставлені перед вами завдання, робите все можливе для досягнення необхідних показників і раптово дізнаєтесь, що правила гри змінилися, і тепер ви повинні спиратися на зовсім інші критерії оцінки вашої роботи. Декілька таких змін – і ви махнете рукою на всі системи мотивації. І тоді навіть сама найдосконаліша система не буде впливати на вас.

Наприклад, можна привести одну торгову компанію, яка за півтора року встигла тричі змінити систему стимулювання торгового персоналу. Під час інтерв’ю та анкетування виявилось: співробітники вважають, що їхня система стимулювання за цей період змінилася п’ять чи шість разів. Керівництво компанії відмовлялося в це вірити. Тим не менше, факт залишається фактом. Зверніть увагу, що основну частину оплати торгового персоналу складає саме преміальна частина, тому така часта зміна системи стимулювання настільки сильно вдарила по персоналу, що психологічно співробітникам здалося, начебто система змінювалася набагато частіше. Звичайно це негативно відобразилося на моральному кліматі компанії, результатах продаж та збільшило плинність кадрів.

СІМ РАЗІВ ВІДМІР – ОДИН РАЗ ВІДРІЖ

Дуже часто власники чи наймані керівники намагаються впровадити у себе найкращі західні системи мотивації, але морально не готові до збільшення бюджету на мотивування персоналу. Я кажу морально, тому що в більшості випадків фінансові можливості у компанії існують. Прогресивні західні системи мотивації, зазвичай, передбачають збільшення витратної частини на мотивування персоналу. Зауважте, що збільшення витратної частини зовсім не означає, що компанія не окупить таку прогресивну систему мотивування. Навпаки, розумно розроблена і успішно впроваджена комплексна система мотивування може принести бізнесу набагато більше віддачі за фінансовими показниками і показниками лояльності персоналу, ніж система мотивації, котра не потребує великих затрат.

Помилка полягає в тому, що керівники або внутрішніми силами, або за допомогою зовнішніх консультантів розробляють прогресивну систему мотивації, анонсують перед співробітниками компанії про впровадження цієї системи, а коли наступає час безпосереднього впровадження – дають задній хід, тому що нова система мотивації може вимагати збільшення затратної частини в два-три рази. Якщо персонал знав про плани впровадження нової системи, а також був залучений до процесу розробки, то «відстрочка» впровадження нової системи «на потім» є дуже демотивуючим фактом. Так, ніби дитині показали цукерку, але не дали її.

Ми розробляли систему оплати праці для підприємства чисельністю більш ніж 2000 чоловік. Передумовою виникнення проекту було бажання власників впровадити у себе на підприємстві прогресивну оплату праці, яку використовують західні аналогічні компанії. На той момент на підприємстві використовувалась система преміювання «зверху вниз», яка полягала в тому, що зверху надавалася сума для премії, котра пізніше розділялася тим чи іншим способом між персоналом.

Така система не завжди була справедливою, так як частина персоналу не отримувала всієї заслуженої суми премії через обмеження преміального фонду зверху. Була розроблена нова система преміювання «знизу-вверх», яка полягала в тому, що діяльність кожного співробітника оцінювалась за індивідуальними показниками, кожна людина отримувала в повній мірі той розмір премії, який заслужила своєю роботою протягом місяця. Для того, щоб система працювала і була дійсно корисною для підприємства, до її розробки були залучені керівники підрозділів та ключові співробітники, котрі були задіяні в розрахунку оплати праці. Крім того, була розроблена спеціальна програма, яка дозволяла робити розрахунки постійної частини заробітної платні та преміальної. Однак всі зусилля були зведені нанівець, оскільки дана прогресивна система передбачала збільшення затрат на преміальний фонд майже вдвічі. І хоча власники визнали, що нова система є більш справедливою та прогресивною, вони не були готові втілити її в життя.

Висновок: перш ніж витрачати фінансові, часові та людські ресурси на розробку і впровадження прогресивних та/або західних систем мотивування, подумайте та прорахуйте, чи має ваша компанія фінансові можливості, та чи готові ви до впровадження нової системи.

Якщо говорити про помилки в мотивації, необхідно зазначити, що вони виникають під час розробки і впровадження будь-якої системи мотивації у будь-якій компанії. Якби знати заздалегідь, яка система мотивації буде найбільш оптимальною для організації, можна було б уникнути всіх перешкод. Однак тільки після того, як система мотивації буде впроваджена в компанії та пропрацює деякий час, можна стверджувати - являється вона оптимальною чи потребує змін.

Тим не менш існують інструменти, які знижують ризики розробки та впровадження невідповідної для компанії системи мотивації. Одним з найбільш «ударних» інструментів є залучення в процес розробки та підтримки системи всіх ієрархічних рівнів в компанії. На щастя, все рідше зустрічається думка про те, що за систему мотивації в компанії повинен відповідати тільки менеджер з персоналу, однак все ще присутня плутанина, хто і що має робити для забезпечення успішності системи мотивації. В таблиці запропоновано схему, яка успішно працює в багатьох організаціях і допомагає створювати ефективні системи мотивації.

Посада	Відповідає за:	Результати
Генеральний директор	- Затвердження концепції системи мотивації- підтримку впровадження системи мотивації в компанії- оцінку ефективності системи мотивації	Гарантія життєздатності системи мотивації компанії
Менеджер (директор) з персоналу	- розробку концепції системи мотивації- залучення вищого та середнього керівництва в процес розробки і впровадження системи- впровадження системи мотивації на всіх рівнях компанії- контроль виконання системи мотивації- аналіз ефективності системи мотивації- забезпечення відповідності та адекватності системи мотивації поточної ситуації в компанії	Успішна розробка і «продаж» системи мотивації персоналу компанії
Керівники підрозділів	- участь у розробці системи мотивації - оцінку робочої моделі системи мотивації по відношенню до свого підрозділу- участь у впровадженні системи мотивації у своєму підрозділі- виконання системи мотивації на рівні свого підрозділу	Забезпечення працездатної системи мотивації
Рядові співробітники	- забезпечення зворотного зв’язку за системою мотивації	Виявлення «вузьких» місць в системі мотивації