В діловому журналі «Комп&ніон» (16-22.06.2006) опубліковано статтю Олени Вольської, Директора, Керуючого партнера EBS: «Разом весело крокувати по просторам»
Класичне визначення свідчить, що команда – це група людей, об’єднана для досягнення певної цілі і для виконання певного завдання. При цьому для того, щоб команда була саме такою, потрібна висока ступінь взаємозалежності її учасників, спільна реальність (або виробництво) та ефективна спільна робота. Одне не може існувати без іншого. Не буває хороших команд без лідера, так само, як і не буває лідера без команди.Команди існували ще з давніх часів, коли наші предки разом полювали на мамонтів: у них була спільна мета, у кожного чітко визначений об’єм роботи, який не мав би ніякої цінності без участі одноплемінників. Якби кожний вирішив напасти на мамонта окремо, то мамонт його просто на просто роздавив би. Але своє теоретичне обґрунтування командна взаємодія отримала лише в постіндустріальну еру, коли до ключових критеріїв розподілу роботи додалися особистісні, тобто роль працівника у команді та спрямованість його особистості.
Помилки при створенні команди – скоріше правило, ніж виняток
Коли ж саме з’явилися нові вимоги до співробітників, зокрема командність. Такі вимоги почали висувати в силу покращення підготовки самих кандидатів, а також збільшення інтелектуальної складової самих професій. Адже саме в постіндустріальну еру було зруйновано багато бар’єрів між спеціальностями. З’явилася необхідність у співпраці людей різних професій, особистісних якостей, різних рівнів підготовки.
Командна взаємодія дала низку переваг порівняно з самостійним виконанням роботи: економія коштів та інших ресурсів, в тому числі і нематеріальних; підвищення продуктивності, покращення ефективності комунікації, отримання ефекту синергії, підвищення ефективності обробки рішення. Деякі види діяльності та форми організації (наприклад, добре відомі матричні або проектні структури) взагалі не можуть існувати без справжньої командної взаємодії. В свою чергу командна взаємодія робить кожного з учасників команди більш універсальним.
Проте зробити з групи людей злагоджену та ефективну команду – завдання складне. Багато людей цього прагнуть або мріють про це, але з тих чи інших причин це не завжди виходить. Спочатку варто звернути увагу на ті фактори, без яких не можливо створити команду та забезпечити роботу.
Отже, щоб команда існувала та працювала ефективно, необхідно, щоб у неї було:
• Мета, яку поділяють та в яку вірять учасники;
• Правила та процедури;
• Розподілені ролі;
• Лідер.
Лідер виконує свою функцію, якщо він може поставити перед командою цілі та вести її вперед, розподілити ролі та ресурси, вести адміністративні процеси, слідкувати за дисципліною та правилами роботи в команді, контролювати якість роботи та якість результатів, постійно мотивувати та надихати членів команди, забезпечити комунікацію.
Не завжди потрібно, проте нема нічого неможливого
Варто зазначити, що така бажана командна взаємодія не завжди є необхідною та можливою.
Справді, як можна створити ефективну команду, якщо особисті якості учасників домінують над спільною метою, при цьому значно відрізняючись від загальної мети (давайте згадаємо лебедя, рака та щуку). Небезпечнішим буде випадок, коли така розбіжність є прихованою. Тоді учасники просто не можуть досягнути консенсусу з основних питань без очевидних причин, і команда розпадається. Але при цьому втрачається найважливіше – час та ресурси.
Складності у створенні команди будуть зустрічатися і в тому випадку, коли рівень взаємозалежності між учасниками занадто низький для того, щоб виникло прагнення досягнути мети. Адже для досягнення моїх цілей мені достатньо лише моїх знань, навичок, часу, навіщо залучати до роботи ще когось? Це може викликати додаткові ризики у досягненні необхідного результату. Крім того, доведеться робити додаткову роботу, яка може не відповідати моїм особистим цілям.
Причина неможливості створити команду може бути і в самих цілях. В нереальну мету важко змусити повірити співробітників. Тому, по-перше, їх складно залучити. По-друге, їх також важко мотивувати на постійну роботу, яка навряд чи буде винагороджена. З іншої сторони, надто тривіальні, не амбіційні цілі не потребують ефекту синергії. Тому команда не виникає, оскільки нікому не потрібно напружуватися.
Важко буде створити команду і в тому випадку, коли лідер явно маніпулює своїм становищем, намагаючись змусити команду працювати на його власні цілі.
В процесі формування команди є один принцип, який забезпечує успіх процесу та ефективність самої команди. Він формується дуже просто – цим потрібно займатися постійно. В діловій практиці все знаходиться в постійній динаміці: люди та їх настрої, мотивація лідера та мотивація команди, зовнішнє оточення та внутрішні обставини, склад команд та компетентність її учасників. І для того, щоб команда залишалася командою завжди, її потрібно тримати в тонусі, нагадуючи про цілі та перспективи, проводячи тренінги з формування команди, заходи, спрямовані на зближення людей, святкуючи успіхи, переживаючи невдачі, розвиваючи довіру та зберігаючи щирість стосунків.
На жаль, помилки при створенні команди – скоріше правило, ніж виняток.
Для розуміння характерних причин неефективності командної роботи розглянемо декілька прикладів із життя різних команд, з якими доводиться зустрічатися в практиці українського бізнесу.
Ситуація перша. Лебідь, рак та щука
Є такі команди, які взагалі важко назвати такими. Так трапляється, коли штучно зібрані воєдино декілька «командочок», яких переманили з різних компаній. Вони ніби-то живуть самі по собі та не роблять жодних спроб для співпраці. При цьому, не досягаючи ніяких цілей. Загалом для них це не важливо, кожну «командочку» влаштовує поточний стан подій. Кожний індивідуально та кожна «командочка» - це перш за все особисті цілі. Ніхто навіть і не думає, що потрібна єдина мета та команда для її досягнення. Хоча, є дві людини, які намагаються бути конструктивними… І навіщо вони це вигадали – знаходити цим зборам щось єдине та об’єднуюче? Своє дорожче. Особливо коли десь вгорі є ще голова наглядової ради, який, наче б то і не в цій команді, але у нього є своя програма та можливість впливати на «командочки». В результаті, навіть якщо він є формальним лідером, ці двоє «конструктивних» не можуть об’єднати інших. Їх навіть перестали вважати лідерами – якісь вискочки, яким зненацька захотілося врятувати світ.
Звичайно, природнє бажання людей об’єднуватися перемогло і в цій ситуації. Але люди об’єдналися один проти одного. Команда розпалася, навіть ще не відбувшись. ЇЇ залишили і конструктивні лідери, й ті, хто найбільше не «підходив» до планів співробітників.
Таку ситуацію можна охарактеризувати як відкритий саботаж (який підігрівається згори). За наявності домінуючого саботажного настрою команда ніколи не сформується – ті, які не визначилися будуть демотивовані, ті, які вірили в силу команди, підуть шукати її в інших місцях.
Фактично в даному випадку не було задоволено жодної із вищезазначених вимог для створення ефективної команди.
Ситуація друга. Політ фантазії
У цієї команди все було непогано: насправді, була команда, були і цілі, й успіхи в минулому, і хороші результати в теперішньому. Але лідеру цього було замало. І в нього з’явилася мета, та така амбіційна, що потрібно було змінити не лише саму суть бізнесу цієї команди, але й характер роботи кожного, і його ставлення до роботи, до світу, і, зокрема, до себе. Вголос відмовити лідеру люди не змогли. З минулого досвіду, не було причин не довіряти лідеру і всі разом відповіли «так». Але всередині не погодилися. Практично жоден. Або не повірили, не захотіли вірити, погоджуватися або щось змінювати.
І ось лідер, впевнений в собі та в правильності мети, намагається тягнути цей потяг вперед. А потяг стоїть на місці. Причини не зрозумілі. Всі наче б то хочуть туди, в світле майбутнє. А руху немає.
По суті відбувся скритий саботаж, що призвело до суттєвої втрати часу та енергії. В результаті команда поступово повністю обновилася – приблизно на 80%. Мета була досягнута, оскільки це була його мета та його команда, яку він просто кардинально змінив всередині. Ті ж учасники, які не поділяли нову мету або не вірили в неї, просто зникли.
Ситуація третя. Злісний маніпулятор
Життєва історія: п’ять машин ведуть через перевал шосту, яку веде новачок. Домовилися проїхати весь шлях додому разом, забезпечуючи безпеку всіх. Але коли перевал вже проїхали, заїжджаючи на заправку, раптово зникає новачок. Його чекають, шукають, йому дзвонять, хвилюються. В решті-решт не знаходять і розуміють, що їх залишили ні з чим, і вирішують їхати далі. Через 14 годин вони знаходять загубленого новачка вдома. В своє виправдання він говорить, що просто йому «не потрібно було заправлятися».
Фактично відбулася маніпуляція в команді. В даному випадку людина або приєднується до справи, яку виконує команда (якщо вона йому вигідна), або підштовхує команду на досягнення цілей, вигідних безпосередньо йому. Але як тільки досягнули особистої мети, така людина залишає команду незалежно від того, чи потребують партнери її присутності чи ні. В таких командах майже завжди існує проблема з регламентуванням правил та процедур. Вони або відсутні взагалі або не формалізовані – хоча б у вигляді усної домовленості. З іншого боку, присутність маніпулятора, з початку налаштованого на короткотривалу участь в команді, - це завжди загроза її існуванню.
Ситуація четверта. Філософ
Одна команда вибрала собі мету. Вона була хороша і подобалася команді. Подобалася і її лідеру. Але команда забула, що цілі потрібно досягати. Коли настав час діяти, разом з усвідомленням того, що потрібно сильно напружуватися, йти на ризик, працювати, як кажуть, опустили руки. Не у всіх, лише у частини, до якої приєднався лідер. Він по-філософськи переконав іншу частину, що недосягнення мети – це нормально, і навіть очолив рух «масового облому». І якби не знайшлася одна натхнена людина, та яка змогла знайти мотивацію для кожного, включаючи лідера, то мети ніколи б не досягнули.
Коли лідер є філософом, він не виконує своєї функції мотиватора. Для такої команди потрібна людина, яка надихає, тобто людина, яка могла б час від часу мотивувати лідера та всю команду. Якщо такого немає, компанія ходитиме по лезу бритви, з однієї сторони якої – досягнення поставлених цілей, з іншої – провал.
Ситуація п’ята. Супервиконавці
Команда даного типу дуже непогано організована – учасники вже встигли притертися один до одного і працюють на диво згуртовано. У них сформована система цінностей, принципів і правил роботи, при цьому кожен учасник їх дотримується. Адміністрування процесів – просто супер, будь-хто позаздрить! Фактично, такій команді по силі будь-яка із заданих цілей. Правду кажучи, ніхто не турбується про ті засоби, що були використані на її досягнення. Але і тут є каверза – команда не може задати собі ціль, тому виконує будь-яку задачу, яку їй підкинуть, незалежно від того, наскільки важлива чи не важлива така ціль для неї.
В даній ситуації необхідно, щоб був хтось зверху, хто зміг би виконувати роль генератора ідей і міг би задати вірну ціль для такої команди.
Ситуація шоста. Чапай думає!
Команда з великим потенціалом рветься до бою, уперед до наміченої цілі. Готова долати труднощі та не збирається поступатися. Але, не зважаючи на це, стоїть на місці і чекає, поки «дозріє» лідер. А лідер, якщо називати речі своїми словами «відсиджується в кущах». Він ще не впевнений в майбутньому, не приймає участі в роботі команди взагалі, або ж дистанціюється на стільки, що його дуже важко приписати до команди. Але без його участі команда все одно вперед йти не може. На жаль, для такого «лідера» подібна ситуація довго не збережеться – поки «Чапай думає», команда або розчаровується в меті, або розчаровується в лідері.
Ситуація сьома. Директор? Який ще директор?
Даний вид команди також можна вважати успішними – команда працює, і так досягає цілей, що цілі команди домінують над цілями лідера. В такому випадку, команда не розпадеться, а буде працювати ще довго. І якщо раптом цілі лідера не будуть співпадати з цілями команди, то команда обере собі нового лідера.
www.ebskiev.com © 2007