В діловій газеті "ІнвестГазета" (20.06.2006) опублікований коментар Євгенії Вознюк, Керівника групи HR послуг EBS: "Діагностика атмосфери в колективі"
Через вид своєї консалтингової діяльності я часто зустрічаюся з абсолютно різними компаніями, малим та середнім бізнесом, українськими та іноземними компаніями, які працюють в різних сферах економіки. Повинна сказати, що це правило діє в будь-якій організації не залежно від її розмірів та виду діяльності. У сприятливій корпоративній культурі суперечливі або конфліктні ситуації у більшості випадків мають короткочасний характер і не мають демотивуючого негативного впливу на персонал. Це відбувається завдяки тому, що в такій атмосфері просто не існує джерел , які спричиняли б такі конфлікти. У даному випадку єдиним джерелом конфліктів може стати новий працівник, який прийшов з іншої культури (наприклад, новий працівник може прийти з організації, де інтриги та маніпулювання людьми було нормою діяльності). Практика показує, що доля новачка вирішується протягом перших місяців: він (вона) або ”ламає” свої стереотипи та вчиться працювати у сприятливій корпоративній культурі, або не може змінити свої звички і йде з компанії. Перевагою такого методу є той факт, що для вирішення конфліктів, як правило, не залучаються керівники ― суперечливі моменти мирно вирішують самі учасники конфліктів.Наведу приклад з життя, коли в компанію, де звичною була командна робота, був прийнятий працівник на керівну посаду середнього рівня, який перекладав більшу частину своєї роботи на підопічних та колег. Новий працівник прийшов з компанії, де використовувалася жорстока ієрархія, тобто виконання усіх завдань керівника без обговорення та його участі. Новий керівник зіткнувся з тим фактом, що в компанії звичним була дуже тісна співпраця між керівниками та їх підопічними, тобто спільну роботу. Характерним є той факт, що новий працівник декілька разів апелював до директора компанії зі скаргою, що його накази не виконуються, у той час як його підопічні надавали перевагу відкритому спілкуванню з новим керівником, де інформували його, чому вони не можуть виконати його завдання, де їм необхідна допомога. Новий працівник звільнився через 5 місяців, але ситуація в колективі у цей період була скоріше суперечливою, ніж конфліктною, і не відобразилась на мотивації та продуктивності персоналу.
Для того, щоб уникнути виникнення конфліктів у компанії, необхідно створити умови для спільної праці та спільних зустрічей персоналу. Такий метод значно зменшить ризик виникнення конфліктів. Багатьом відомий психологічний експеримент, коли людину просять вибрати одну з двох її фотографій, при цьому одна фотографія зроблена звичайно, а друга в дзеркальному відображенні. Більшість людей вибирає свою фотографія, зроблену в дзеркальному відображенні, тому що так вони себе бачать кожен день у дзеркалі, таке відображення їм ближче та приємніше. Цей експеримент показує, що чим частіше ми зустрічаємо наших колег, тим приємніше нам з ними працювати, і тим більше шансів для створення не просто ”сухих” робочих стосунків, а дружніх міжособистісних зв’язків, за яких ризик виникнення конфліктів значно менший. Існує велика кількість способів об’єднати колектив, серед найбільш часто використовуваних є спільні тренінги, семінари, ”мотузкові курси”, а також корпоративні свята й заходи. Яким би дивним це не видавалося, але розміщення персоналу також впливає на ризик виникнення конфлікту. Помилковою є думка, що, якщо працівники знаходяться в різних офісах і географічно відділені один від одного, то конфліктів буде менше, оскільки персонал не бачить один одного. Навіть якщо працівники не бачать один одного, їм усе одно доводиться спілкуватися з робочих питань, а при різному розташуванні офісів, способи комунікації зменшуються до телефонної розмови чи письмового повідомлення. Тому, якщо у Вас є така можливість, не розділяйте колектив, а розташуйте персонал в одному приміщенні й дайте їм шанс налагодити взаємини між собою.
Існує одна рекомендація, яку застосовують, коли в компанії є ворожнеча між декількома працівниками чи відділеннями. Якщо конфлікт переріс уже у ворожі стосунки, тренінги з командної взаємодії вже не допоможуть, фактично вони лише погіршать ситуацію. У даному випадку рекомендується об’єднати ворожі сторони для виконання однієї спільної цілі, до того ж поставити їх у дещо стресові умови (наприклад, короткі строки чи дати їм завдання, від виконання якого залежатиме їх кар’єрний ріст тощо). Іншими словами працівники повинні знати, що вони можуть досягти цілі, лише якщо будуть співпрацювати один з одним. У стресових ситуаціях, коли ворожим сторонам загрожує зовнішня небезпека, вони залежать один від одного і змушені оголосити перемир’я на час виконання завдання. За цей час обидві сторони пізнають один одного краще, допомагають один одному та налагоджують робочі стосунки. У більшості випадків після успішного завершення завдання, колишні конфлікти достатньо швидко вирішуються, а працівники не рідко стають друзями. Тільки не зробіть ситуацію занадто стресовою, вона повинна бути реалістичною, і Ви повинні бути впевнені, що дві сторони зможуть виконати поставлене завдання, якщо об’єднають свої зусилля.
Дуже важливо, щоб керівник або інша керуюча сторона, яка відповідає за керування конфліктом, розуміли, що ключовим фактором для вирішення конфлікту є мотивація обох сторін та бажання вирішити конфліктну ситуацію. У випадку, якщо одна із сторін не вмотивована на вирішення конфлікту, і якщо її позиція ”я у конфлікті” вигідніша, ніж позиція ”я не в конфлікті”, у Вас немає шансів врегулювати протиборство. Зазвичай, коли в компанії з’являється маніпулятор, який комфортніше почуває себе в конфліктних ситуаціях та ініціює їх, з таким працівником легше припинити трудові стосунки, ніж мотивувати цього працівника для уникнення конфліктів, так як ні стресові ситуації, ні командні тренінги тут не допоможуть. Дуже рідко в компанії з’являються два маніпулятора, яким до вподоби позиція ”я в конфлікті”. Якщо ж така ситуація виникла, тоді відповідальним особам, які керують конфліктами, необхідно виявити істинні причини протиборства та вжити заходів для ліквідації цих причин. До того ж необхідно підкреслити, що у більшості випадків одна з конфліктуючих сторін ближче до інтересів компанії, а інша сторона ― до своїх власних.
www.ebskiev.com © 2007