В діловому журналі "&Стратегії " (Червень 2006) опублікована стаття Зої Таранченко, консультанта EBS: "IPO задає параметри нових бізнес-моделей"
Орієнтуватися на довгостроковий результат компанія повинна і розумом (топ-менеджмент), і серцем (власники компанії). Можливість прориву у бізнесі забезпечується планомірною роботою і очікуванням «сприятливої» ситуації для прориву.Колись на паризьких подіумах сформувався стандарт «90-60-90», і тепер молоді пані усього світу відвідують до спортивні зали, притримуються багатьох дієт і дають заробляти багатьом пластичним хірургам світу. Можна довго сперечатися про відносну корисність розповсюдження інформації про стандарти вроди, але можна стверджувати, що поява популярного стандарту в спільноті завжди призводить до певної роботи його представників, спрямованої на наближення власних характеристик до характеристик позитивно поданого стандарту.
Сьогодні IPO (Initial Public Offering) або первинне публічне розміщення акцій – це безумовно, одна із самих жарких тем в українському та російському бізнесі. Свідченням тому чисельні публікації в періодичних виданнях, які присвячені даній темі, а також постійне проведення заходів, присвячених даній проблематиці. В Україні 11-12 квітня пройшов Другий Щорічний Форум Генеральних Директорів на якому одним із основних питань була тема IPO. 14 квітня в Москві пройшов Другий Всеросійський Конгрес IPO. В Києві створений і функціонує Національний Комітет IPO, в який входять визнані експерти українського і міжнародного бізнесу.
Що робить тему IPO настільки гострою сьогодні? Ще в 2005 році експерти передрікали бум IPO в Україні в середині 2006 року. Чому стільки компаній сьогодні думають про перспективу розміщення акцій на міжнародних біржах? Багаточисельні переваги цього бізнес-ходу роблять його сьогодні «модним» - стандартним стратегічним рішенням успішних компаній.
Компанія приймає участь про вихід на IPO і з азартом вибирає майданчик для розміщення акцій , як амбіціозні спеціалісти і управлінці вибирають Школи Бізнесу із світовим ім’ям. Схоже, для українських компаній сьогодні IPO – це багато в чому іміджеві питання, хоча IPO дає багато інших переваг. Нагадаю про них ще раз.
1. Підвищення потенційного об’єму інвестування. Доступ до більш ємкого (в сотні разів) фондового ринку, чим внутрішній український. До того ж міжнародний ринок характеризується більш ефективною організацією, має незрівнянно широкій інструментарій і механізм фінансування, який дозволяє отримувати необхідне інвестування навіть більшим за розміром компаніям.
2. Безкінечне, безвідсоткове фінансування. Можливість запобігання зовнішнього боргового обов’язку при залученні додаткового фінансування, так як акціонерне фінансування не створює зовнішньої заборгованості і звільняє від необхідності виплачувати відсотки. Однак залучення акціонерного капіталу в Україні підлягає оподаткуванню, що продовжує бентежити українських бізнесменів при прийнятті рішення щодо IPO. Крім того продані акції повинні бути забезпечені, і по ним потрібно виплачувати дивіденди. Цей факт нейтралізує достатньо розповсюджену думку про «безкоштовне» залучення фінансування завдяки IPO.
3. Більш висока ринкова оцінка. Отримання реальної ринкової оцінки компанії, зазвичай більш високої в порівнянні з українською.
4. Створення ліквідного бізнесу. Поява характеристики динамічних змін структури володіння бізнесом. Поява в структурі власників тих учасників, які безпосередньо зацікавлені у володінні частиною саме цієї компанії. Цей факт робить можливим для поточних власників бізнесу динамічно змінювати свою долю в ньому, і навіть повністю вийти з бізнесу, отримавши достойну компенсацію.
5. Залученні інвестицій (у формі акціонерного фінансування) при збереженні контролю над бізнесом. Можливість зберегти контрольний пакет акцій, і при цьому отримати значне фінансування. Роздрібний продаж акцій компанії «в різні руки», дає можливість минулим власникам компанії втримати руку а пульсі бізнесу компанії.
6. Підвищення статусу компанії.Автоматичне підвищення статусу компанії, рейтингу довіри (в тому числі кредитного)
7. Залучення більш дешевих кредитних коштів. Можливість залучення позичкових коштів закордоном (більш дешевих ніж в Україні)
8. Диверсифікація ризиків. Зниження ризиків власника компанії за рахунок їх переведення до міжнародної сфери. Залучення західного капіталу багато в чому знижує ризики компанії, яка боїться реприватизаційного переслідування.
Всі ці переваги може отримати компанія, яка строго виконувала вимоги виходу на IPO. Нагадаю, що вони доволі жорсткі і зразу ж обмежують коло українських компаній-мрійників до декількох десятків. Дуже коротко про вимоги.
1. Успішна фінасово-економічна діяльність, стійкий ріст: фінансових показників (обороту активів); долі ринку ліквідний баланс, не обтяжений надмірною кредиторською заборгованістю.
2. Розмір активів або річного обороту не менше $5 – $10 млн. (оптимальним вважається від $25 млн.), а на думку деяких експертів виводити акції на міжнародним ринок немає сенсу, якщо 15-30% уставного капіталу, пропоновані при IPO коштують менше $50 – $200 млн.
3. Проходження аудиту за міжнародними стандартами, наявність звітності, яка підготовлена за міжнародними формами.
4. Приваблива сфера бізнесу. Здійснювати діяльність у привабливих для інвесторів секторах економіки (а для високотехнологічних компаній обов’язково мати зареєстроване ноу-хау).
5. Наявність бачення та довгострокової і зрозумілої стратегії розвитку бізнесу, а також кваліфікованого менеджменту, який доводить свою компетентність протягом декількох останніх років діяльності компанії.
6. Повна прозорість. Розкриття інформації про акціонерів і прозора структура власності, а також управління компанією.
З одного боку, вимоги можуть здаватися доволі жорсткими, з іншого – якщо придивитися до них уважніше, виявиться, що окрім одного пункту (розмір компанії) все останнє – це просто характеристики успішної цивілізованої компанії, яка має спільну стратегію розвитку і прагне до міжнародного рівня ведення бізнесу.
Сумне спостереження: у своїх міркуваннях компанії нерідко йдуть від зворотного – тобто керуються «логікою навпаки». Первинним фактором вважається розмір компанії (який, як статична величина, сам по собі нічого не говорить про її ефективність та конкурентноздатність), вони «підганяють» всі останні фактори під вказані вимоги. Однак фінансово-економічне зростання підробити доволі складно, тому перед IPO компанії з таким неблагородним наміром автоматично відсіваються. Щоб перевести облік діяльності у міжнародні стандарти потрібні гроші і час.
Привабливість сфери бізнесу повинна бути довгостроковою, а е ситуаційною. Якщо компанія не займається нафтовидобуванням і не виготовляє інноваційну продукцію – це ще означає, що сфера її діяльності не є привабливою для світових інвесторів. Один із основних факторів привабливості галузі – темп розвитку ринку, у зв’язку з чим більшість сфер бізнесу в Україні є перспективними і привабливими, наслідок економічної ситуації, яка швидко розвивається у нашій країні.
Стратегія розвитку, кваліфікований менеджмент і повна прозорість – болючі питання для українського бізнесу, можливо, саме тому, що їх вважають вторинними, а не першочергово важливими. Багато українських бізнесменів не можуть звикнутись із думкою, що акціонери компанії і сама компанія це різні поняття, кожне з яких має ряд особливостей і унікальних характеристик. Це нерозуміння говорить про те, що багато українських компаній зовсім не готові до надбання статусу публічності, необхідного для виходу на міжнародний ринок капіталу.
Одним із самих болючих моментів слов’янської національної ломки перед IPO є небажання усвідомити що акціонерний капітал має ряд особливостей, особливо, якщо він обертається на міжнародних біржах. Це не лише горезвісна публічність, яку з того часу вважають навіть особистою образою «голого короля», але й так зване розмежування понять «компанія» і «власники». Дійсно, доволі непросто звикнути до того, що ти не тільки не зможеш забрати все своє з собою до могили, але й навіть тут, на цій тлінній землі, неможливо буде творити із своїм володінням все що заманеться. Тому що володіння акціонера – це акції, а не компанія, яка тепер стає самостійним живим організмом, навіть якщо основний власник зберігає контрольний пакет.
IPO – це не лише можливість залучення капіталу але й використання супутніх переваг з подальшою відповідною відповідальністю, це ще й величезні зміни у стилі ведення бізнесу, який тепер повинен відповідати міжнародному рівню – міжнародним стандартам. І це не означає перейти на міжнародні стандарти обліку і вивчити англійську мову всім співробітникам компанії: від генерального директора до прибиральниці. Це означає зміни у свідомості кожного працівника. А для цього повинна бути повна готовність до таких разючих змін з боку власників бізнесу і вищого менеджменту. Адже їм прийдеться не тільки розповсюдити своє розуміння необхідності змін, але й побороти супротив з боку персоналу компанії.
Іншими словами ми пропонуємо компаніям (особливо невеликим та середнім) прийняти вимоги ІРО як основу для стратегії розвитку, і розпочати її реалізацію з останніх пунктів вищеподаного списку – «стратегія розвитку, кваліфікований менеджмент» і «повна прозорість». Взагалі, подібна стратегія успішно втілюється польськими компаніями, а польські біржовики відкрито декларують: «Наша ціль – залучати на ІРО середні і невеликі компанії». Можна припустити, що для України на її нинішньому етапі розвитку така стратегія розвитку внутрішнього бізнесу також буде прийнятною та позитивною.
Стратегія на перспективу
Приведемо основні елементи запропонованої стратегії, яку умовно можна назвати «Стратегія орієнтації на перспективу залучення міжнародного капіталу». Тут необхідно зауважити, що стратегія орієнтації на перспективу залучення міжнародного капіталу не передбачає основну ціль вихід на ІРО, навпаки, її суть складає створення якісного бізнесу завдяки зміні самої суті його ведення. Стратегія передбачає, що якісний бізнес міжнародного рівня сам по собі характеризується багатьма перевагами, а також стрімким ростом і, відповідно, необхідністю фінансування розвитку, в тому числі через ІРО. Зазначимо одразу, що до стратегії увійдуть етапи підготовки компанії до виходу на ІРО, а також елементи, адаптовані для середніх і невеликих компаній у формі «to do list», розділеного на вісім основних пакетів.
Пакет перший «Формування і слідування стратегії»
- Розробити місію, бачення, стратегію і цілі компанії. Переглядати ці документи, вносити у них зміни у відповідності зі зміною ситуації. Доводити зміст місії, стратегії та цілей до кожного співробітника компанії.
- Проводити заходи щодо об’єднання команди, укріплювати корпоративний дух співробітників.
- Дослідити можливості використання НИОКР у роботі компанії, а також доцільність проведення самостійних досліджень компанією – приймати відповідні рішення та реалізовувати їх.
Пакет другий «Опис діяльності компанії»
- Провести дослідження і знайти партнерів, які будуть супроводжувати компанію в процесі її діяльності: юридична компанія, консалтингова компанія.
- За допомогою вибраних партнерів або своїми силами, виділивши необхідних спеціалістів в окрему робочу групу) провести «Self Due Diligence», при якому особливу увагу приділити дослідженню: менеджменту, договорів і угод компанії, юридичного середовища компанії, фінансової і податкової звітності, сценаріїв розвитку бізнесу, галузей і ринків впливу компанії.
- Закріпити документально результати проведених дослідів і оновлювати інформацію по мірі її надходження (наприклад, при придбані компанією нових виробничих потужностей необхідно відобразити цю інформацію в описі діяльності компанії).
- Фіксувати всі значні події, які відбуваються у житті компанії.
Пакет третій «Навчання персоналу»
- Регулярно навчати персонал компанії професійним навичкам.
- Навчати вищий та середній менеджмент компанії, проводити підвищення кваліфікації.
- Залучати до управління і оцінки діяльності компанії сторонніх спеціалістів.
- Керувати змінами, залучати персонал у всі важливі процеси, які протікають у компанії.
- Розвивати корпоративну кльтуру.
Пакет четвертий «Просування і забезпечення впізнаності»
- Регулярно брати участь у PR-заходах, налагодити взаємовідносини зі СМІ, влаштовувати PR-акції – тобто приймати всі можливі заходи, які зроблять компанію впізнаною на ринку впливу.
- Створити, підтримувати (наповнювати) і розвивати корпоративний сайт – відкрити інформацію про компанію для міжнародної спільноти.
Пакет п’ятий «Забезпечення фінансової стабільності та росту»
- Вести фінансове керівництво компанією, яке забезпечує ліквідність її балансу і свободу від кредиторської заборгованості.
- Дослідити можливості диверсифікації бізнесу, робити інвестиції у привабливі сфери бізнесу, що швидко розвиваються, якщо це не передбачено у стратегії.
- Досліджувати можливості розвитку бізнесу і реалізовувати проекти розширення діяльності з певною періодичністю.
- Чітко прослідковувати напрями розподілу прибутку.
При слідуванні даній рекомендації необхідно враховувати той факт, щ успішна реалізація акцій при ІРО припускає багатогалузевий бізнес. Тому даний пункт не потрібно сприймати як спонукання до дії у випадку, якщо компанія збирається найближчим часом розміщати акції на міжнародних біржах. Диверсифікація має сенс при наявності відносно об’ємного планового тимчасового ресурсу перед ІРО (4-6 і більше років) і може переслідувати дві основні цілі: 1. реалізувати можливість більш ефективного використання прибутків компанії, ніж вкладення у власний бізнес і виплата дивідендів (тимчасові високорентабельні вкладення); 2. реалізувати можливість освоєння відносно нового (в тій чи іншій мірі інноваційного) бізнесу на ринку України, з тим, щоб із часом виокремити його в самостійну компанію, яка, в свою чергу, також зможе претендувати на залучення інвестицій через ІРО, так як зможе перейняти у материнської компанії стиль менеджменту, принципи відкритості та інші фактори, які полегшують шлях до міжнародного ринку інвестицій.
Пакет шостий «Сертифікація за міжнародними стандартами»
- Навчити співробітників компанії і поступово вводити в практику ведення звітності за міжнародними стандартами.
- Сертифікація за системами міжнародних стандартів якості.
Пакет сьомий «Диверсифікація ризиків»
- Диверсифікувати ризики, які пов’язані із залежністю від груп клієнтівпостачальників – вести і розвивати базу клієнтів і постачальників.
- Ретельно дослідити ризики діяльності, описати анти ризикові заходи, скласти матрицю SWOT-аналізу.
Пакет восьмий «Забезпечення перспектив залучення капіталу»
- Якщо компанія не є акціонерним товариством, досліджувати можливість реорганізації форми власності компанії. Скласти проект створення ВАТ для компанії.
- Дослідити конкурентів і партнерів по бізнесу, дослідити можливість створення стратегічного альянсу шляхом почергових M&A-трансакцій для подальшого виходу на ІРО.
Виконання рекомендацій, які приведені у цих «восьми пакетах» допоможе компаніям вийти на ринок світового капіталу найбільш безболісно. На думку аналітиків, найкращим методом проведення першочергової публічної емісії є максимальна підготовка до ІРО при здійсненні поточної діяльності у поєднанні із сприятливою ринковою ситуацією для переходу «у наступ».
Два найважливіших аспекта IPO:
1. не слід розглядати момент виходу на міжнародну біржу як кінцеву перемогу і досягнення стратегічної цілі – тут стратегія лише починається;
2. надто необережно орієнтуватися на короткострокові симпатії і потреби міжнародного ринку при здійсненні діяльності після виходу на ІРО - міжнародний ринок орієнтований на довгостроковий результат, і до цього компанія повинна бути готова: і розумом (вищий та середній менеджмент), і серцем (власники компанії).
Головна перевага стратегії орієнтації на перспективу залучення міжнародного капіталу є перехід на міжнародні стандарти ведення бізнесу, а значить і поступове становлення компанії я конкурентноздатної на світовому ринку. Це дасть їй можливість конкурувати в майбутньому не лише за іноземні інвестицій, але й за іноземних клієнтів та партнерів.
Доволі правомірним може бути питання: якщо ми не збираємось виходити на ІРО найближчим часом (2-3 роки), то навіщо нам витрачати гроші на приведення бізнесу високим стандартам?
Однозначної відповіді немає, як і рецептів у менеджменті. Звичайно, кожна компанія сама для себе вирішує: на якому рівні працювати, яких амбіційних цілей прагнути. Але позитивний досвід як західних, так і східних компаній говорить про те, що можливість прориву у бізнесі забезпечується планомірною роботою і чітким очікуванням сприятливої ситуації для прориву. До того ж, сам процес переходу на нові стандарти діяльності забезпечує компанії ряд конкурентних переваг, які є наслідком внутрішніх змін.
Таким чином, стає очевидним, що вигоди, які компанія отримує при ІРО, більшою мірою заслужені роботою самої компанії, а не куплені по факту виходу на ринок міжнародного капіталу. Про це говорить відома японська система «Кайдзен» - поступове удосконалення. А практика говорить про те, що поступове удосконалення діяльності повинно охопити всі її аспекти. Для комплексної оцінки стану компанії, яка прийняла стратегію орієнтації на перспективу залучення міжнародного капіталу, підійде індивідуальна система збалансованих показників (BSC), яку можна побудувати використовуючи приведені вище пакети стратегій.
Впровадження змін у багатьох компаніях проводиться по моделі використання двох циклів:
РDCA – цикл Демінгу (плануй – дій – перевіряй – впливай) й
SDCA – цикл Кайдзен (стандартизуй – дій – перевіряй – впливай).
При сумісництві двох циклів отримуємо модель управління змінами і процесами удосконалення: на стратегічному, тактичному і операційному рівнях.
Основна задача менеджменту українських компаній, які бажають підкріпитися на міжнародних ринках капіталу, це розпочати оцінювати свій бізнес за принципами BSC – «не лише фінансисти» і відмовлятися від суджень, зроблених на основі статичних станів бізнесу в той чи інший момент діяльності компанії. Українські капіталісти повинні усвідомити, що успішний бізнес – це стрімкий розвиток і прагнення до недосяжної досконалості, а не лише спосіб заробляння грошей.
Таким чином при реалізації стратегії орієнтації на перспективу залучення міжнародного капіталу, пропонуємо використовувати BSC, яка основана на приведених вище пакетах стратегії, як інструмент оцінки і постійного контроль за покращенням якості бізнесу, а також поєднання циклів Демінгу та Кайдзен, як спосіб постійного удосконалення показників, які визначені компанією як основні для BSC.
www.ebskiev.com © 2007