В деловой газете "ИнвестГазета" (20.06.2006) опубликован комментарий Евгении Вознюк, Руководителя группы HR услуг EBS: «Диагностика атмосферы в коллективе»
По роду своей консалтинговой деятельности, я встречаюсь с абсолютно разными компаниями, малым и средним бизнесом, украинскими и иностранными компаниями, которые работают в разных сферах экономики. Должна сказать, что это правило действует в любой организации, не зависимо от ее размеров и вида деятельности. В благоприятной корпоративной культуре спорные или конфликтные ситуации в большинстве случаев носят кратковременный характер и не оказывают негативного демотивирующего эффекта на остальной персонал. Это происходит благодаря тому, что в такой атмосфере просто не существует источников, которые бы подпитывали конфликты. В данном случае единственным источником конфликтов может стать новый сотрудник, пришедший из другой культуры (например, новый сотрудник могу прийти из организации, где интриги и манипулирования людьми было нормой деятельности). Практика показывает, что судьба такого новичка решается в течение первых месяцев: он (она) либо «ломают» свои прежние стереотипы и учатся работать в благоприятной корпоративной культуре либо не могут поменять свои привычки и уходят из компании. Преимуществом такого метода является тот факт, что для разрешения конфликтов, которые возникают в благоприятной корпоративной культуре, как правило, не привлекаются руководители – спорные моменты мирно улаживаются самими участниками конфликтов.Приведу пример из жизни, когда в компанию, где принята командная работа, был принят сотрудник на руководящую позицию среднего уровня, который предпочитал перекладывать большую часть своей работы на подчиненных и коллег. Новый сотрудник пришел из компании, где использовалось жесткое иерархическое подчинение, которое подразумевало выполнение всех заданий руководителя без обсуждения и без его участия. Новый руководитель столкнулся с тем фактом, что в компании принято очень тесное сотрудничество между руководителями и их подчиненными, что подразумевало совместную деятельность. Характерным является тот факт, что новый сотрудник несколько раз апеллировал к директору компании с жалобой о том, что его указания не выполняются, в то время, как его подчиненные предпочитали открытое общение с новым руководителем, где информировали его почему не могут выполнить задание и где им нужна помощь. Новый сотрудник уволился через 5 месяцев, но обстановка в коллективе в этот период, была скорее спорной, чем конфликтной и не отражалась мотивации и продуктивности сотрудников.
Для того что бы предотвратить возникновение конфликтов в компании, необходимо создавать условия для совместной работы или совместных встреч персонала. Такой метод значительно снизит риск возникновения конфликтов. Многим известнее психологический эксперимент, когда человека просят выбрать одну из двух его фотографий, при этом одна фотография сделана обычно, а вторая в зеркальном отражении. Большинство людей выбирает свою фотографию, сделанную в зеркальном отражение, потому что так они себя видят каждый день в зеркале, такое отображение им ближе и приятнее. Данный эксперимент показывает, что чем чаще мы встречаем наших коллег, тем приятнее нам с ними работать и тем больше шансов для создания не просто «сухих» рабочих отношений, а дружеских межличностных связей, при которых риск возникновения конфликтов значительно меньше. Существует множество способов сплочения коллектива, наиболее часто применяемыми, на сегодняшний день, являются совместные тренинги, семинары, «веревочные курсы», а также корпоративные праздники и мероприятия. Как бы странным это не казалось, но месторасположение персонала также влияет на риск возникновения конфликта. Ошибочным является мнение, что если сотрудники находятся в разных офисах и географически отделены друг от друга, то конфликтов будет меньше, поскольку персонал друг друга не видит. Даже, если сотрудники друг друга не видят им все равно приходиться общаться по рабочим вопросам, а при разном расположении офисов, способы коммуникации сокращаются до телефонного разговора или, чаще всего, письменных сообщений. Поэтому, если у Вас есть такая возможность, не разъединяйте коллектив, а расположите персонал в одном помещении и дайте им шанс наладить взаимоотношения между собой.
Существует одна рекомендация, которую применяют, когда в компании имеется в наличии вражда между несколькими сотрудниками, или отделами. Если конфликт перерос уже во враждебные отношения, тренинги по командному взаимодействию уже не помогут, фактически они только усугубят конфликт. В данном случае рекомендуется объединить враждующие стороны для выполнения одной общей цели, причем поставить сотрудников в немного стрессовые условия (например, сжатые сроки или дать им задание, от выполнения которого будет зависеть их карьерный рост в компании и т.д.). Другими словами сотрудники должны знать, что они смогут достичь цель только если они будут сотрудничать друг с другом. В стрессовых ситуациях, когда враждующим сторонам угрожает внешняя угроза, они зависят друг от друга и вынуждены объявить перемирие на время выполнения задания. За время выполнения задания, обе стороны узнают друг друга лучше, помогают друг другу и налаживают рабочие взаимоотношения. В большинстве случаев, после успешного завершения заданий, былые конфликты решаются достаточно быстро, а сотрудники не редко становятся друзьями. Только не переусердствуйте с созданием стрессовой ситуации, она должна быть реалистичной и Вы должны быть уверенны, что две стороны смогут выполнить поставленное задание, если объединят свои усилия.
Очень важно, чтобы руководитель или любая другая сторона, которая отвечает за управление конфликтом понимали, что ключевым условием разрешения конфликта является мотивация обеих сторон и желание разрешить конфликтную ситуацию. В случае если одна из сторон не мотивирована на разрешения конфликта и если ее позиция «я в конфликте» выгоднее, чем позиция «я не в конфликте», у Вас нет шансов урегулировать противоборство. Обычно, когда в компании появляется манипулятор, который более комфортно чувствует себя в конфликтных ситуациях и их инициирует, с такими сотрудниками легче прекратить трудовые отношения, чем мотивировать данного сотрудника на избежание конфликтов, так как ни стрессовые ситуации, ни командные тренинги в этом случае не помогают. Очень редко в компании появляются два манипулятора, которые предпочитают иметь позицию «я в конфликте». Если же такая ситуация произошла, тогда ответственным лицам, которые управляют конфликтом необходимо «докопаться» до истинных причин противоборства и принять меры для ликвидации этих причин. При этом, необходимо ответить, что одна из конфликтующих сторон, в большинстве случаев, всегда ближе к интересам компании, а другая сторона к собственным интересам.
www.ebskiev.com © 2007